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(G de Gestión) Hace 15 años, cuando estaba en ciernes el boom gastronómico peruano, el sueño empresarial en el sector tenía una perspectiva limitada. Un chef con mucho talento iniciaba con la esperanza de consolidar una propuesta de valor agregado. Pero, como en toda aventura empresarial, ese apenas es el primer peldaño.
Con el paso del tiempo y la constante evolución de la industria, el sueño se fue transformando. Hoy ya no es solo abrir un restaurante, sino también la expansión y promesa de conquista a escala regional y, ¿por qué no?, mundial.
Mirada corporativa
Para pensar en grande es necesario tener la casa en orden. Por ello, uno de los puntos más importantes es contar con un área administrativa eficiente.
Con un enfoque corporativo “se puede generar más valor para las marcas a través de centros de servicio compartidos, de diluir costos fijos y de manejar aspectos regulatorios. Así se les quita a los restaurantes el peso de operar estos temas, con lo que dan un servicio del mejor nivel”, explica Nani Garrués, CEO de Acurio Restaurantes.
En Acurio Restaurantes (gestión local y regional de Astrid & Gastón, La Mar, Papachos, Panchita, Tanta, Bodegón, Barra Chalaca y Chicha) se desempeñan como desarrolladores, operadores y gestores de conceptos gastronómicos. Además, cuentan con establecimientos propios y, al trabajar con socios locales fuera del país, se centran en otorgar licenciamiento y asesoría técnica.
“Hay muchos chefs que hacen una comida fabulosa, pero no necesariamente saben gestionar. Nosotros nos asociamos y damos manejo corporativo para tener rentabilidad y una posterior expansión de manera inteligente”, explica Juan Carlos Verme, CEO de Civitano, holding gastronómico que alberga marcas como Pescados Capitales, Juicy Lucy, La Nacional, Santa Brasa, entre otras.
Si se considera que el food cost representa 30% de las ventas (y que esto ha subido por la coyuntura económica actual), Verme asegura que una buena gestión de eficiencias puede incidir en hasta tres puntos porcentuales de ahorro. Además, permite ver qué platos aumentan sus costos, rediseñar la compra hacia productos más rentables y negociar mejor con proveedores.
Punto de quiebre
Con la idea de una propuesta distinta y de un éxito comprobado, ¿cómo capitalizar la expansión? Para ello, usualmente se trabaja tanto con socios locales inversionistas como con una franquicia. Esa fue la llave de la evolución del sector. Una de las fórmulas más usadas, de acuerdo con las fuentes consultadas, es la sociedad en conjunto.
Para Rodrigo Valdez, gerente general del Grupo Jaime Pesaque Restaurantes, que maneja Mayta, 500 Grados, Sapiens y Mad Burger, se trata de ver las nuevas operaciones con una propuesta gastronómica y un respaldo administrativo.
El beneficio bajo esta mirada es muy relevante, por lo que un restaurante puede pasar de estar en pérdida a alcanzar un 30% de rentabilidad, asegura.
“Los restaurantes son procesos. Para vender un plato o crear uno; para la cocina, las compras, la administración. Lo que buscamos es hacerlo todo más eficiente, con lo que, bajo una gestión corporativa, el porcentaje de ventas y reservas mejora en 5%. Además, al lograr sinergias en management y tener un equipo consolidado, se pueden generar ahorros de hasta 15%”, explica.
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Según José del Castillo, de Sazón Criolla, grupo que surgió en el 2009 y que maneja Isolina y Las Reyes, las claves están en determinar la demanda y la capacidad de operación. “En nuestro caso, donde más holgados estamos es en la parte gerencial administrativa. Pero en la parte operativa y de cocina, uno tiene que estar permanentemente hasta que todo funcione. Un manejo profesionalizado, en nuestro caso, genera hasta 20% de rentabilidad y una reducción de costos de hasta 20% también”, asegura.
Retos
En cuanto a los retos coyunturales, las fuentes coinciden en que la proyección financiera es la piedra de toque de la sostenibilidad de los negocios. Por ejemplo, para Valdez, la desviación de los costos no debería superar un margen de error de 3%.
Verme indica que uno de los retos más importantes como holding gastronómico reside en ser consistente con la calidad de la oferta y la experiencia. Esto considerando la crisis inflacionaria y la presión en los costos operativos, lo que también afecta la capacidad adquisitiva de los comensales. El segundo reto consiste en una escasez generalizada de mano de obra, por lo que se busca innovar pensando en atraer el talento a la industria.
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Por otro lado, hay ciertas regulaciones que podrían mermar las eficiencias de los negocios. Un punto importante es el ratio de aforos, que resta competitividad respecto a mercados internacionales.
No obstante, aún quedan cuentas por saldar pospandemia y, pese a que este impacto se va diluyendo, los retos siguen presentes para el sector, que busca, a través de innovación en todo sentido, mantener cautivos a sus exigentes clientes.
Expansión
Los planes de los holdings son diversos. Por un lado, se busca crecer de manera sostenida y prudente. Por otro, la aversión al riesgo es un poco menor. Así, en el caso de Civitano, por ejemplo, la estrategia consiste en crecer con los locales que se tienen durante el 2023.
Por su parte, Jaime Pesaque Restaurantes proyecta crecer de forma local, en la región, Estados Unidos y Europa.
Así, Mad Burger abrirá un cuarto local en febrero del próximo año; 500 Grados lo hará hacia finales del 2023 y Sapiens se expandirá en Miami para el primer trimestre del 2024.
Isolina estrenará un segundo local en Surco a finales de año, y apunta al segundo local de Las Reyes hacia el próximo año, además de un concepto de taberna limeña en Madrid, aunque sin fecha estimada hasta concretar una sociedad con un operador local.
En cuanto a Acurio Restaurantes, todavía no ha cerrado el planeamiento para el próximo año, aunque es conocido que se espera la apertura de Jarana por parte de Acurio International antes de acabar el 2022.