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Nada tiene más probabilidades de sabotear la reputación de una marca que la queja de un cliente que se vuelve viral. Las redes sociales suelen sobredimensionar el problema y provocan que la TV y los periódicos den cobertura al caso, que invariablemente pone frente a frente a valientes miembros del público contra un desalmado Goliat corporativo. Las quejas y su cobertura mediática se han multiplicado durante la pandemia y muchos servicios fueron cancelados debido al confinamiento.
Rupert Younger, de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford, señala que las opiniones sobre las empresas están centradas en su capacidad y carácter. La capacidad se expresa en la calidad de sus productos, mientras que la manera en que manejan conflictos con clientes habla de su carácter. Si la calidad se debilita, puede tomar tiempo recuperar la confianza del público. La investigación indica que tanto personas como organizaciones tienden a ser juzgadas por sus peores acciones.
Uno de los casos más conocidos de daño a la marca ocurrió el 2008. El músico Dave Carroll viajaba en United Airlines cuando escuchó a otra pasajera decir que los acomodadores de equipaje estaban manipulando guitarras negligentemente. Cuando llegó a su destino, Carroll encontró dañada su guitarra y luego de meses de reclamos infructuosos, grabó un video musical sobre su experiencia titulado “United Breaks Guitars” (“United rompe guitarras”).
Unas semanas después, el video registraba 5 millones de visualizaciones en YouTube y la aerolínea contactó a Carroll para disculparse y ofrecerle una compensación, y hasta se comprometió a usar el video para entrenar a su personal. Pero su cultura corporativa no cambió lo suficiente, pues el 2017 sufrió otro desastre de relaciones públicas cuando apareció un video de guardias de seguridad que sacaban a rastras de un avión a un pasajero para que un miembro del personal ocupe su asiento.
La disculpa inicial de la aerolínea fue vista como torpe ya que simpatizaba más con sus empleados que con el desafortunado pasajero, y provocó que la revista Forbes la apode “la aerolínea más odiada del mundo”.
Por tanto, los gerentes deben estar eternamente vigilantes cuando intenten proteger el buen nombre de su empresa, lo cual puede ser costoso. Compensar a clientes implica salida de dinero, lo mismo que contar con call centers que puedan responder con prontitud consultas y reclamos.
Sin embargo, hay una diferencia entre quejas individuales -que pueden ser resueltas con sentido común y la disposición a ofrecer disculpas- y una crisis que afecte a un amplio rango de clientes, donde las soluciones requieren que se prioricen recursos adicionales en la infraestructura de atención de reclamos. Las crisis costosas pueden subdividirse en las ocasionadas por errores propios de la empresa y las que no son su culpa, como la pandemia.
Este año, aerolíneas y empresas de viajes han sido el foco de muchas quejas, debido a todas las vacaciones canceladas. “Fue necesaria cualquier cantidad de presión para que las empresas ofrezcan reembolsos, y podrían pasar varios meses para que los entreguen”, sostiene Adam French, editor de Derechos del Consumidor de Which?, revista especializada británica. Los clientes también han soportado demoras en sus llamadas telefónicas, en parte porque los call centers han reducido personal debido a la pandemia.
Curiosamente, la pobre reputación de algunas aerolíneas podría haber amortiguado el golpe. “Ryanair siempre se ha marketeado como barata”, señala French, así que sus clientes no esperan un alto estándar en el servicio. El mayor impacto reputacional fue en empresas que se publicitaban como enfocadas en el buen trato al cliente.
Las aerolíneas pueden eludir mejor el problema que otras empresas porque suelen tener monopolios en ciertas rutas. Pero las empresas de viajes que desean mostrar un buen comportamiento enfrentan un problema: pagar reembolsos rápidamente impone una fuerte presión sobre el flujo de caja, en momentos en que están generando una fracción de sus ingresos normales.
A principios del año, el grupo de viajes británico Specialist Leisure entró en proceso de quiebra. Una de sus principales marcas era Shearings, operadora de buses vacacionales. French indica que el problema para esta fue que, cuando recibía los depósitos de sus clientes, los transfería a hoteles donde los turistas se alojarían. Ello creó escasez de efectivo al momento de efectuar los reembolsos. En suma, es bueno tener buena reputación como buen pagador de reintegros, aunque eso no ayuda si la empresa está en bancarrota.
La pandemia ha sido un ejercicio de manejo de crisis para miles de empresas y lidiar con clientes enfadados es solo un elemento. Younger precisa que, para tiempos normales, la regla de oro es que las empresas sean claras sobre lo que ofrecen y preserven sus promesas. Eso significa, como mínimo, no romper guitarras.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2020