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Cuando alguien alcanza cierta prominencia en la vida pública, puede ser invitado a formar parte de un directorio o junta. La opción más lucrativa es en una gran empresa, pero para ganar prestigio social, no hay nada como la junta de una organización cultural –en Reino Unido, están dominadas por aristócratas y empresarios acaudalados–.
Sir John Tusa, exejecutivo de la BBC, ha escrito una guía basada en su amplia experiencia con intelectuales y celebridades británicos. “On Board: The Insider’s Guide to Surviving Life in the Boardroom” (2020), es un manual útil para cualquier director. Tusa precisa que no se trata únicamente de boletos gratis y fastuosas cenas: “No hay diferencia entre un directorio corporativo o artístico. Integrar uno, ni qué decir presidirlo, es una de las actividades más exigentes, complejas y agotadoras en el mundo de la vida pública”.
El libro también brinda una mirada desde adentro de las batallas políticas que se libraron en torno al futuro de venerables instituciones como el Museo Británico, la Ópera Nacional de Inglaterra y la Galería Nacional de Retratos. Las juntas culturales enfrentan una constante tensión entre la necesidad de obtener financiamiento gubernamental y las ambiciones artísticas de sus ejecutivos, un dilema que se hace más peliagudo ante la necesidad de reparar edificios ruinosos o anticuados.
Tal fue la tradicional naturaleza de estas instituciones en los años en que Tusa operaba, que el libro es evocador del periodo entreguerras. Fue invitado a la junta del Museo Británico durante un almuerzo en el Garrick, un club de caballeros fundado en 1831, y descubrió que las reuniones de la junta se realizaban los sábados por la mañana porque en el pasado lo había solicitado un antiguo arzobispo de Canterbury, que era miembro, a fin de disponer de tiempo en la tarde para redactar su sermón dominical.
Quizás esa añeja atmósfera –que ha cambiado con el arribo de un rango más amplio de directores– provocó algunas de las dificultades descritas por Tusa. Demasiadas designaciones fueron hechas con apresuramiento, señala, dejando de lado la regla número uno: “Si no puedes ver al candidato apropiado en frente tuyo, no lo designes”.
Un problema frecuente que él afrontaba fue la tensión entre el presidente de la junta y el CEO, de modo que sugiere que las discusiones entre ambos sean parte del proceso de designación, para asegurarse que exista compatibilidad. Y cuando ocupen sus respectivos cargos, deben proponerse conversar a diario. Pero incluso en esos casos, el presidente (o presidenta) debe retener un cierto aire de distanciamiento.
El autor indica que la postura del jefe puede resumirse con la cita: “Estamos completamente del mismo lado hasta el día en que tenga que despedirlo”. Los malos presidentes tienden a imponer sus puntos de vista, no responden a otras ideas y se rehúsan a alterar sus enfoques. Con frecuencia, colocan a sus favoritos en la junta, creando facciones y ocasionado destrucción.
El consejo de Tusa para los CEO es informar a la junta lo que están haciendo, cuándo, cómo y por qué –todo con el fin de persuadir a los miembros de que el jefe merece respaldo–. Pero no deben inundar a los directores con papeleo: “Si bien la información es poder, hay que recordar que demasiada información es una cortina de humo”.
Para los miembros de las juntas, Tusa dice que deben formular preguntas al CEO y tener cuidado con aceptar las respuestas con demasiada facilidad. También deben recordar que no hay preguntas estúpidas y que su trabajo no es desarrollar estrategias. “El CEO propone pero la junta dispone”, señala.
Asimismo, los directores deben ser escogidos teniendo en cuenta que uno de ellos posea la capacidad de presidir la junta en algún momento. Es más, los directores deben saber por qué han sido invitados para integrar la junta y cómo podrían contribuir de la mejor manera al éxito de la organización.
Todas las sugerencias de Tusa parecen sensatas y la mayoría aplicaría a empresas de accionariado abierto así como a instituciones artísticas. El rol de los directores independientes nunca ha estado bien definido. El controversial magnate Roland “Tiny” Rowland los minimizó llamándolos “decoraciones de árbol navideño” –o sea, solo para exhibir–. Pensemos en los grandes nombres que poblaban el directorio de Theranos, una startup de análisis de sangre, y cómo fracasaron en detener su colapso.
La mayoría de directores independientes hace su mejor esfuerzo, pero se ve atrapada entre dos aguas. No conocen lo suficiente como para cuestionar adecuadamente a los ejecutivos, pero si insisten demasiado con sus preguntas, no volverán a ser designados. Por sobre todo, los directores independientes no pueden hacer su trabajo a menos que la gerencia quiera recibir sus aportes. Los CEO sensatos deben conocer sus limitaciones y confiar en los consejos de las juntas y directorios.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2020