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Estados Unidos ha experimentado algunos auges espectaculares de inversión: los ferrocarriles en la década de 1860, la industria automotriz de Detroit en la década de 1940 o el frenesí del fracking en este siglo. Hoy, la última bonanza está en pleno apogeo, pero en lugar de acero y arena, involucra guiones, sonidos, pantallas y celebridades.
Esta semana, Disney lanzó un servicio de streaming que ofrece “Star Wars” y otros éxitos de su vasto catálogo por US$ 6.99 al mes, más barato que un DVD original en EE.UU. A medida que el modelo comercial iniciado por Netflix es copiado por docenas de rivales, más de 700 millones de suscriptores ven ahora videos online en todo el planeta. La inversión en contenido alcanza unos US$ 100,000 millones este año, casi el mismo monto invertido en la industria petrolera de Estados Unidos. En total, el negocio del entretenimiento ha gastado al menos US$ 650,000 millones en adquisiciones y programación en los últimos cinco años.
Esta ‘maratón’ es el pináculo de 20 años de destrucción creativa. Las nuevas tecnologías e ideas han sacudido la música, los videojuegos y ahora la televisión. En la actualidad, muchas personas asocian el cambio económico con el deterioro de los niveles de vida: pérdida de empleos, estafas o monopolios virtuales en las redes sociales y motores de búsqueda. Pero este éxito comercial es un recordatorio de que los mercados dinámicos pueden beneficiar a los consumidores con precios más bajos y mejor calidad.
Hasta ahora, el Gobierno de EE.UU. ha tenido poco que ver con el auge, pero cuando inevitablemente alcance su punto máximo, el Estado tendrá un papel que desempeñar, garantizando que el mercado se mantenga abierto y dinámico. El negocio del entretenimiento está avanzando rápidamente por su propia naturaleza. Tiene pocos activos tangibles, depende de la tecnología para distribuir sus productos y sus clientes anhelan lo novedoso.
La aparición del sonido en la década de 1920 consolidó a Hollywood como el centro del negocio mundial del cine. Pero a fines del siglo XX, la industria se había vuelto tan satisfecha de sí misma como el final de una broma en un episodio repetido de "Friends". Se basaba en tecnologías antiguas: radiodifusión analógica, conexiones lentas a Internet y almacenamiento de sonidos e imágenes en CD, DVD y discos duros. Y el enfoque comercial era sacar dinero a los consumidores cobrando de más por contenido obsoleto envasado en paquetes de gran tamaño.
El primer remezón se produjo en la música en 1999, con la aparición de servicios de Internet que no tardaron en ejercer presión sobre las firmas de música establecidas como EMI y Warner Music. En televisión, Netflix rompió el molde en el 2007 al usar conexiones de banda ancha para vender suscripciones de video, a precios más bajos que las empresas de cable.
Cuando se produjo la explosión de los smartphones, Netflix adaptó su servicio a dispositivos portátiles. La empresa ha actuado como un catalizador para la competencia, obligando a la vieja guardia a reducir precios, innovar y absorber nuevos contendientes. El boom llevó a connotados guionistas a percibir sueldos como si fueran titanes de Wall Street, disparó los precios de alquiler para lotes de estudios en Hollywood, y rebasó la hegemonía de los magnates de los medios del siglo XX, incluyendo a Rupert Murdoch, quien vendió gran parte de su imperio a Disney en marzo.
En medio de escombros y ofertas, la silueta de un nuevo modelo de negocio se está volviendo más clara. Se basa en banda ancha, dispositivos y abrumadoramente en suscripciones, y no en paquetes de cable y publicidad. A diferencia de las redes sociales y los motores de búsqueda, ninguna empresa de streaming de televisión y video tiene más del 20% de participación en el mercado por ingresos. Los contendientes incluyen Netflix, Disney, AT&T-Time Warner, Comcast y empresas más pequeñas. También hay tres empresas tecnológicas activas: YouTube (propiedad de Alphabet), Amazon y Apple, aunque su cuota de mercado colectiva aún es pequeña. La industria de la música también vive su propia batalla, con Spotify, la firma más grande del sector, logrando una cuota de mercado del 34% en Estados Unidos.
La ‘disrupción’ ha generado un inesperado beneficio económico. Tal es el caso de los consumidores, quienes tienen más opciones para elegir a precios más bajos, con una variedad de servicios de streaming que cuestan menos de US$ 15 cada uno en comparación con US$ 80 o más por un paquete de cable. El año pasado se produjeron 496 nuevos shows, el doble que en el 2010. La calidad también ha aumentado, a juzgar por la cosecha de nominaciones a los Oscar y los Emmy para programas de streaming y por la creciente diversidad de la narración.
A los trabajadores también les ha ido bien. El número de empleos en la industria de entretenimiento, medios, artes y deportes en Estados Unidos ha aumentado un 8% desde el 2008, mientras que los salarios han aumentado en un quinto. Por otro lado, los inversores ya no disfrutan de ganancias anormalmente sustanciales, pero aquellos que respaldaron a las empresas correctas han tenido éxito. Un dólar invertido en acciones de Viacom hace una década vale 95 centavos hoy. Para Netflix, la cifra es de US$ 37.
Muchos auges pueden terminar en caída. A diferencia de, por ejemplo, WeWork, la mayoría de las empresas de entretenimiento tienen una estrategia plausible, pero hoy en día hay demasiado efectivo persiguiendo la atención de los usuarios. Netflix está gastando US$ 3,000 millones al año y necesitaría aumentar los precios en un 15% para alcanzar un punto de equilibrio, algo que es complicado hacer cuando hay más de 30 servicios rivales. La firma espera que sus mercados internacionales de rápido crecimiento creen economías de escala. Además de la saturación, el otro peligro es la deuda. Los acuerdos y los altos gastos han provocado que las empresas de medios estadounidenses acumulen US$ 500,000 millones en préstamos.
Cuando llega la turbulencia, la historia ofrece dos ejemplos desalentadores de cómo un auge favorable para el consumidor puede convertirse en todo lo contrario. Las telecomunicaciones y las líneas aéreas en Estados Unidos experimentaron una revuelta de competencia en la década de 1990 solo para terminar presionados financieramente y luego reconvertidos en oligopolios que hoy se caracterizan por ofrecer un servicio deficiente y altos precios.
Esta es la razón por la cual el gobierno juega un papel en mantener competitivo el negocio del entretenimiento. Primero, debe evitar que cualquier empresa, incluidos los gigantes tecnológicos, adquiera una participación dominante en el negocio de contenidos. En segundo lugar, debería exigir a las empresas que poseen las vías de acceso al contenido, como las empresas de telecomunicaciones o los proveedores de dispositivos como Apple que pueden controlar lo que muestran las pantallas, que tengan una política de acceso abierto y no discriminen a determinadas empresas de contenido. Por último, debe asegurarse de que los suscriptores puedan mover sus datos personales de una empresa a otra, para que no se queden encasillados en un servicio.
Pocas personas buscan lecciones de economía en Hollywood. Pero la epopeya del entretenimiento ha presentado vibrantes mercados de capitales. Las firmas de compra, los mercados de valores y los bonos basura han financiado la reinvención de la industria. Las estrellas han sido empresarios multimillonarios como Reed Hastings, CEO de Netflix. Y las fronteras abiertas han puesto el escenario, ya que el talento proviene de todo el mundo y la mayoría de los suscriptores de streaming ahora viven fuera de Estados Unidos.
En toda la economía, estos elementos están en riesgo a medida que los políticos y los votantes se desvían del libre comercio libre y los mercados abiertos. Para recordar por qué son importantes, encienda la pantalla y ponga ‘play’.