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La gestión incluye sostener desagradables conversaciones y ninguna peor que informar a empleados que han perdido sus puestos. No hay nada disfrutable en dar a la gente esta clase de noticia, pero puede hacerse de manera adecuada o fatalmente –o al estilo de Peter Hebblethwaite, CEO de la empresa británica P&O Ferries–.
El 17 de marzo, la operadora de transbordadores de pasajeros y carga entre Reino Unido y Europa continental, comunicó a casi 800 de sus trabajadores, a través de una videollamada, que iban a ser reemplazados de manera inmediata por trabajadores extranjeros tercerizados más baratos. Guardias de seguridad escoltaron fuera de las embarcaciones a los trabajadores despedidos.
El 24 de marzo, Hebblethwaite se presentó ante un comité del Parlamento británico para explicar el hecho. “¿Está usted metido en este embrollo porque no sabe lo que hace, o porque es un desvergonzado delincuente?”, fue la primera pregunta. Y fue antes de enfadar de verdad a los parlamentarios, pues admitió que no había revisado ninguna evaluación de riesgos de seguridad respecto de las implicancias de reemplazar las tripulaciones con trabajadores tercerizados (dos de las naves afectadas fueron retenidas en puerto por motivos de seguridad).
El ejecutivo reconoció abiertamente que la empresa había violado la ley al no consultar sobre los despidos con los sindicatos respectivos, pero afirmó que tomaría la misma decisión de nuevo porque esos sindicatos nunca habrían estado de acuerdo con los planes. Si quieres saber cómo dejar a alguien boquiabierto de estupor, basta con decirles a los legisladores que no vale la pena cumplir la ley.
¿Pero qué tal si le creemos a Hebblethwaite? Dijo que la empresa era insostenible y que se enfrentaba a una disyuntiva entre recortar algunos empleos inmediatamente o perderlos todos. Se trata de una versión gerencial del “dilema del tranvía”, nombre dado a un conjunto de experimentos sobre reflexión moral que consiste en un vagón de tranvía que se acerca a toda velocidad a un grupo de gente. En estos experimentos, se pregunta a los participantes si intervendrían y sacrificarían la vida de una persona para salvar las del resto.
Despedir a algunos trabajadores a fin de salvar otros empleos es la versión laboral de este dilema. La aproximación de Hebblethwaite al dilema del tranvía gerencial es un simple asunto de contabilidad: salvar 3,000 puestos de trabajo tiene más valía que perder 800. Esa medida requería actuar rápido y no preocuparse por detalles como cumplir la ley o brindar a las personas perjudicadas un debido proceso o dignidad.
Sin embargo, el punto del dilema del tranvía es que la simple lógica de los números entra en conflicto con las intuiciones morales. Las consideraciones éticas pueden involucrar matices del comportamiento, no solo consecuencias. Por ejemplo, la gente está mucho más dispuesta a desviar el rumbo del vagón que se acerca a toda velocidad y que colisione con una persona, que empujar a una persona desde un puente a la vía del vagón y que provoque la disminución de su velocidad.
En el dilema del tranvía gerencial, el comportamiento también es importante –hasta para los utilitaristas acérrimos–. La forma en que la gente es tratada cuando pierde sus empleos marca la diferencia. La insensibilidad afecta la moral de quienes se quedan: una reciente investigación indica que una cultura corporativa tóxica tiene mayor probabilidad de generar desgaste laboral que cualquier otro factor.
La manera en que las empresas manejan los despidos también emite señales para potenciales empleados, clientes e inversionistas. Por ejemplo, Airbnb publicó el memo que su CEO, Brian Chesky, envió a los empleados en mayo del 2020 en el que usó una mezcla de compasión y lógica comercial para explicar su decisión de reducir el personal en 25%.
Las muestras de humanidad pueden ser positivas para el precio de la acción. Un nuevo estudio de académicos de la Universidad de Zúrich, la Escuela de Economía de Londres y la Escuela de Negocios de la Universidad de Cambridge, analiza cómo los CEO respondieron al brote de covid-19 a principios del 2020.
Los autores revisaron transcripciones de llamadas de inversionistas en las que los CEO discutieron la pandemia y hallaron que mientras virtualmente todos ellos se refirieron a su impacto económico, solamente alrededor de la mitad mencionó los costos humanos. Los precios de las acciones de las empresas gerenciadas por los CEO que sonaron más compasivos tuvieron un mejor desempeño que las otras en las fases iniciales de la crisis y en los periodos posteriores.
Cada situación es distinta. Por ejemplo, la debacle de P&O Ferries refleja aspectos específicos de la legislación sobre empleo marítimo. Pero si se busca una guía sobre cómo manejar despidos masivos, Hebblethwaite no la proporciona. Habitualmente, los gerentes tienen que tomar duras decisiones respecto a despedir trabajadores, pero mostrar algo de decencia elemental en el proceso no es una de las más difíciles.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2022