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Stefan Reich
A sus 36 años, Orlando llegaba de cursar un MBA para convertirse en gerente de una fábrica fundada por su abuelo que, históricamente, había obtenido resultados extraordinarios.
Orlando era ambicioso y aspiraba a la profesionalización de la fábrica. Sin embargo, identificó tres dinámicas que obstaculizaron el tránsito de una cultura familiar a una más competente.
En primer lugar, su idea de atraer al mejor talento era sutilmente boicoteada por autoridades tradicionales. “No es el momento, Orlandito, es gente muy cara”, le dijo un tío que recibía una holgada mensualidad. Orlando se dio cuenta de que su visión de cambio entraba en conflicto con los intereses de personas que no querían perder el control ni los privilegios de un sistema menos formal.
En segundo lugar, Orlando constató que el propósito central del negocio —puesto sobre el papel por una agencia de comunicaciones— no era el derrotero real. “Eso es para soñadores. El objetivo es hacer que la familia gane mucho”, le dijo don Agustín, quien trabajó para la familia durante 30 años.
Por último, Orlando sintió que la relación laboral no terminaba nunca. Más bien, contaminaba las conversaciones familiares con hipocresía, chantaje y toxicidad. “Piensa, Orlandito, que estos cambios desfavorecen nuestros ingresos”, le dijo su madre.
La transformación de una empresa familiar es un trabajo titánico debido, principalmente, a los subterráneos remolinos emocionales de poder, lealtad, control, autoridad y dinero. Construir un propósito más allá de los intereses de la familia que guíe el governance, los procesos, los controles, las contrataciones, las desvinculaciones o los gastos es fundamental para que el cambio perdure. Un protocolo familiar no servirá de mucho si la necesidad del cambio no ha sido digerida emocionalmente por las personas involucradas, que al principio pueden percibir la transición como una pérdida.
Sin embargo, empresas que han podido sobrellevar estos cambios han logrado construir culturas organizacionales abiertas a la innovación, capaces de atraer a un talento comprometido y obtener mejores resultados de negocio.
En el caso de Orlando, los viejos paradigmas y la desconfianza hicieron que la adaptación de la empresa fuera imposible. Las disfuncionalidades se mantuvieron mientras que la competencia se adaptó a los cambios y a la entrada en el mercado de empresas más profesionales. Al no poder llevar a cabo su plan, Orlando renunció. Cuando le pregunté por las razones de su salida, me dijo que priorizó su rol de hijo, su salud mental y, sobre todo, su libertad. Finalmente, la fábrica familiar quebró.
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Claves
- Solo el 3% de las familias empresarias trasciende la tercera generación a nivel mundial, según EY.
- Cerca del 80% de las empresas en el Perú son familiares y contribuyen con más del 40% del PBI del país (BID, AEF, 2019).
- El Grupo Bimbo (México) es un caso de éxito en la profesionalización de una empresa familiar. Fue fundada en 1945 y desde los años 90 ha implementado prácticas modernas de gestión, así como el desarrollo de una cultura organizacional profesional. Tiene un comité de auditoría y un consejo de administración independientes.
Sobre el autor
Stefan Reich es socio principal en CLA Consulting.