Tejiendo y destejiendo

Experta en reforma normativa

Imagine, apreciado lector, que trabaja en una empresa y el gerente de su división ha decido enfocarse este año en trabajar de manera más articulada, creando cadenas de valor porque de esa manera la empresa alcanzará los objetivos propuestos. Los equipos diseñan planes y estrategias y los empiezan a implementar con las directrices dadas. Pero, luego de tres meses en implementación, el CEO decide que es momento de rotar a ese gerente y nombra a otro. El nuevo gerente considera que la empresa está desaprovechando las nuevas tendencias internacionales y cree que lo mejor es enfocarse en la innovación. Todos los equipos se vuelven a juntar, se estructuran nuevos planes y estrategias con ese enfoque y dejan todo lo que se formuló bajo la gerencia anterior.

No han terminado de plasmar sus ideas “en papel”, y el gerente sale de la división y es reemplazado por otro más. Este nuevo gerente ahora cree que, si bien todo lo anterior suena muy bonito, hay que darle más “punche” a la digitalización. Usted y sus equipos saben lo que se viene: nuevos planes, estrategias. ¿Cuánto han ejecutado? No ha pasado ni dos años y ya se sienten cansados, bastante desanimados y no han podido mostrar resultados, sin mencionar los recursos insumidos en todo el trabajo realizado en vano. Se la han pasado tejiendo y destejiendo, como Penélope. Los clientes de la empresa tampoco tienen claridad de lo que pasa con su división y empiezan a expresar su incomodidad al CEO.

Esto es algo que sucede –cada vez de forma más frecuente– en las instituciones públicas peruanas. Cada cambio de gerente (o autoridad de una entidad) produce un “reseteo”. Nuevos jefes con su equipo y nuevas ideas, planes y estrategias que toman tiempo y esfuerzo en estructurar, aprobar e implementar. Muchas de estas jamás ven la luz porque en el interín se produce el cambio, y todo vuelve a empezar. Si bajo estas condiciones es imposible avanzar en una empresa, menos en el sector público.

En mi paso por la administración pública peruana, pude conocer de cerca esta realidad. Una entidad, solo en un año, cambió tres veces sus autoridades. Y con ello llegaron tres nuevas estrategias. Sería generosa en afirmar que al menos el 10% de estas todavía queda.

Históricamente, las instituciones que son percibidas como las más sólidas (la SBS, el BCRP, la SMV, Indecopi, por ejemplo) son las que, curiosamente, han tenido una menor rotación de sus cuadros técnicos y cuentan con planificaciones a largo plazo.

Ello no significa que no deben producirse cambios en las autoridades si no están mostrando los resultados esperados. Pero esos resultados no deberían depender únicamente de la autoridad de turno, sino de una planificación a largo plazo que, parece ser, no existe en nuestro país. En algunos sectores contamos con políticas, pero varias de estas no han terminado de aterrizar y menos aún son ejecutadas, algunas con un sinnúmero de indicadores que no necesariamente aportan al seguimiento de sus objetivos. En otros sectores no tenemos plan alguno.

La OCDE y otras organizaciones nos han recomendado reiteradamente que pensemos en el largo plazo. No necesitamos de “iluminados” en los sectores –y no existen–. Solo necesitamos de buenos planes que sean mantenidos, incluso a pesar de los cambios de autoridades, que tengan una visión de largo plazo, que puedan ser ajustados y alimentados conforme se avanza y que permitan a los sectores tener un rumbo fijo.